– Hvis jeg skal kort beskrive dagens stemning rundt statlig eierstyring, så preges den av «avventende usikkerhet», sier Tom Colbjørnsen.

Den pensjonerte, men stadig aktive BI-professoren i organisasjonsledelse, blir hakket mer alvorlig i blikket. Vi har snakket om ledernes handlingsrom, om hva som avgjør lederes myndighet og autoritet, og hvordan dette utspiller seg i statlige selskaper. Så kom vi til spørsmålet om ledernes handlingsrom i statseide virksomheter er under press i dag.

Jeg er trygg på at statlig eierskap har en plass i en aktiv næringspolitikk.

– Det har oppstått uklarhet om bedriftsledelsens myndighet og autoritet i et nytt styringsregime. Den nye regjeringens kommunikasjon er tvetydig. Både regjeringspartiene og SV uttrykker at de støtter gjeldende prinsipper for statens eierstyring. Imidlertid følges støtteerklæringen gjerne opp med at dagens styring skjer for mye på «armlengdes avstand». Det varsles et mer aktivt og retningsgivende eierskap. Samtidig skal makt og innflytelse overføres fra ledelse til ansatte gjennom en tillitsreform, uten at det konkretiseres hva disse endringene innebærer.

– Men næringsminister Jan Christian Vestre har siden presisert at dagens prinsipper for eierstyring skal fortsette?

– Vel og bra, men samtidig varsler han endringer, uten å nevne hva det betyr i praksis. På den måten forhindres en offentlig debatt om regjeringens planer.

– Det skapes ny usikkerhet for de som skal lede selskapene. Kanskje vil medarbeidere forholde seg mer avventende til nødvendige endringer. Ledelsen kan komme i en «lame duck»-posisjon, der de får svekket sin autoritet og sitt handlingsrom til å skape endringer.

– Frykter du at ledernes handlingsrom er i ferd med å innskrenkes?

– Det kan fort bli resultatet dersom usikkerheten som har oppstått rundt regjeringens varslede endringer får vedvare.

Rolle og ansvarsdelingen mellom eier, styre og daglig leder må praktiseres ryddig, og staten må holde orden på sine roller som eier, regulator, tilsyn, oppdragsgiver og tjenesteyter.

Det er få som kan dette fagfeltet bedre. Tom Colbjørnsen er professor i ledelse og organisasjon og har i bortimot 30 år skrevet en rekke artikler og bøker, som «Ledere og lederskap» og «Fleksibilitet og forutsigbarhet». I 2015 kom han med rapporten «Daglige lederes handlingsrom i statlige selskaper og helseforetak», der han avdekket at fire av ti ledere i statsselskapene opplevde at de hadde for lite handlingsrom.

– Et adekvat handlingsrom krever at selskapenes ledelse har myndighet og autoritet til å treffe og gjennomføre nødvendige beslutninger. Manglende handlingsrom gir seg gjerne utslag i et ledelsesvakuum, situasjoner der alle ser at noe må gjøres, men der lederen mangler de nødvendige virkemidlene. Handlingsrom handler om beslutningskraft, sier han.

I disse dager gjør han ferdig en bok om statlig styring, og på oppdrag for Spekter undersøkte han i 2017 daglige lederes handlingsrom i kunst- og kulturinstitusjoner i rapporten «Kunsten, kulturen og sjefen». Han sier at hovedinntrykket av kultursektoren er det samme som av de øvrige statlige virksomhetene: seks av ti oppgir at de har adekvat handlingsrom, mens fire av ti sier at de ikke har det.

Han opererer med tre indikatorer på hva som gir lederne et godt handlingsrom:

1. At virksomhetens inntekter er tilstrekkelig forutsigbare til at aktiviteter kan planlegges minst tre år fram i tid.
    
2. At ledere unngår konformitetspress, og slipper å vente til alle er enige før en beslutning kan tas. 
    
3. At ledere unngår å møte interne motkrefter når de vil endre på ting.

– Hva er det som bestemmer lederes myndighet og autoritet?

– Myndigheten handler om det formelle mandatet som følger med stillingen, gitt av virksomhetens styre eller eier. Mandatet kan også være bestemt av lover og regler, slik tolldirektørens oppgaver følger av tolloven. Autoritet er mer komplisert, for det handler om å bli respektert som leder. En kjent artikkel i ledelsesfaget har tittelen «Why Should Anyone Be Led By You?» Autoriteten følger ikke automatisk med myndigheten.

Handlingsrom handler om beslutningskraft.

I dagens samfunn handler autoritet mest om kompetanse. Du må vise at du behersker stillingen. sier han.

– Hva annet enn kompetanse er viktig for å oppnå autoritet?

– Du må kunne skape resultater. Og du må vise at du har bedriftens beste for øyet – ikke primært fremme din egen karriere. Ledere skal ha ambisjoner og karrieredriv, men de må ikke la det dominere måten de framstår på.

– Det har du sett eksempler på?

– Mange ganger. Toppledere som gir inntrykk av å være mer opptatt av egen karriere enn bedriftens beste, kommer før eller siden i vanskeligheter.

– Hvorfor er det viktig at lederne har et tilstrekkelig handlingsrom?

– En toppleder sitter med totalansvaret i virksomheten, og for å kunne lede godt nok må du ha muligheter til å påvirke. Det må være samsvar mellom ansvar og myndighet. Har du mer myndighet enn ansvar, blir du ikke konfrontert med konsekvensene av beslutningene du tar. Da trenger du ikke stå til rette og kan bare holde på. Men det er ikke bra med mer ansvar enn myndighet heller, for da blir du maktesløs, og begynner kanskje å jobbe i uformelle kanaler og lete etter allianser for å tilegne deg makt. Bedriften blir preget av maktkamper.

– Hva gjør du som leder når ansvar og myndighet kommer i ubalanse?

– Du kan gå til styret og diskutere behovet for endringer i ditt mandat. Du kan også påvirke handlingsrommet ditt selv, i kraft av din kompetanse og måte å utøve ledelse på. Da Gudmund Hernes i sin tid tiltrådte som helseminister sa han åpent at han ikke visste mye om helsevesenet, og ba om 100 dager til å skaffe seg nødvendig kompetanse og nettverk til å lære rollen.

Staten har lenge praktisert mål- og resultatstyring, som i prinsippet er tillitsbasert styring satt i system. Sånn sett er det ikke behov for en tillitsreform.

Regjeringen har tydelig sagt at den skal følge en aktiv eierskapspolitikk, men noen har undret: Hvordan kan statlig eierstyring bidra til å styrke næringspolitikken?

Han lener seg fram.

– Jeg er trygg på at statlig eierskap har en plass i en aktiv næringspolitikk. Samtidig mener jeg at statlig eierskap trenger en særlig begrunnelse. Hovedregelen i Norge er privat eierskap, det er slått fast både i Solberg-regjeringens eierskapsmelding og i Hurdalsplattformen, der det heter at privat eierskap skal være utgangspunktet for næringsvirksomhet i Norge. En viktig begrunnelse for statlig eierskap handler om å sørge for at det finnes sterke kompetansemiljøer med positive ringvirkninger til resten av samfunnet. Samtidig finnes det en rekke tjenester som ikke egner seg for kommersielle markeder, blant annet helse og samfunnskritisk infrastruktur.

– Er dagens eierskapspolitikk også riktig i omstillingen mot 2030 og deretter 2050?

– Det er bred enighet om at Norge etter hvert har utviklet en god modell for statlig eierstyring. Alt godt kan riktignok gjøres bedre, men jeg ser ikke behov for de store endringene.  Jeg vil særlig trekke fram to suksessfaktorer som fortsatt må holdes i hevd: Rolle og ansvarsdelingen mellom eier, styre og daglig leder må praktiseres ryddig, og staten må holde orden på sine roller som eier, regulator, tilsyn, oppdragsgiver og tjenesteyter.

– Regjeringen har også lansert en tillitsreform. Er det noe som tilsier at det er behov for en slik reform?

– Både ja og nei. Staten har lenge praktisert mål- og resultatstyring, som i prinsippet er tillitsbasert styring satt i system. Sånn sett er det ikke behov for en tillitsreform. Mål- og resultatstyring er et system for delegering, som kombinerer overordnet styring på resultater med tillitsbasert delegering av valg av virkemidler til lokale fagmiljøer. Utfordringen er å få systemet til å fungere i tråd med hensikten, og i så måte trengs mer tillit, kall det gjerne en tillitsreform. Mye handler om færre mål og rapporteringskrav, og mer læringsorientert kommunikasjon mellom sentrale og lokale instanser. Hvis ikke blir det lett mye unødvendig byråkrati og lite innovasjon.

– Det er eksempler på det?

– Ja visst. Det starter gjerne med at det observeres avvik fra et eller flere resultatkrav, som så korrigeres mer detaljerte mål og strengere rapporteringsrutiner. Dermed oppstår det gjerne nye avvik, som må korrigeres med mer detaljerte mål- og kontrollrutiner, og så er mølla i gang. Det oppstår en selvforsterkende prosess som ender i et langt mer komplisert system enn noen i utgangspunktet ønsket seg. Jeg skjønner godt at mange opplever slike situasjoner som manglende tillit fra ledelsens side, men årsaken ligger i måten styring utøves på, og ikke mål- og resultatstyring som sådan. Brukt riktig finnes det etter min mening ikke noe bedre system for tillitsbasert styring og ledelse. Vi må ikke slå barnet ut med badevannet.

– Hva er veien ut av denne byråkratiknuten?

– Stikkordet er ledelse. Tydelig prioritering av resultatmål, tydelig kommunikasjon av resultatkrav og overordnete føringer til lokale fagmiljøer, og resultatoppfølging med mer bruk av direkte kommunikasjon og gjensidig læring, og mindre bruk av standardiserte og selvforsterkende rapporteringsrutiner.