spekter.no>Spekter mener>Handlekraft og konsensus
Faksimile fra Ukeavisen Ledelse 12. april 2013.
Faksimile fra Ukeavisen Ledelse 12. april 2013.

Ingen vil tenke at "riskioaversjon" er en naturlig del av kravspesifikasjonen ved rekruttering av ledere. De som er i lederposisjon må være resultatorienterte og ha gjennomføringsevne. Beslutningene må tas når de KAN tas, ikke avventes til de MÅ tas.

Vi tenker at ledere raskt må veie alle hensyn og med sitt beste skjønn evne å ta beslutninger basert på den kunnskapen han eller hun har slik at fremdrift sikres og resultater oppnås. Den gode norske leder klarer i tillegg å høre alle berørte og få de beste råd på forhånd. Alle vet at i Norge blir beslutningene best når de har oppslutning. Derfor søker vi konsensus, vi har gode erfaringer med bedriftsdemokratiet, og andre land misunner oss den norske modellen.

Gjørvkommisjonen kastet imidlertid mørke skygger over norsk lederskap. Kommisjonen sa rett ut at ledere i forvaltningen må bedre sin gjennomføringsevne og sitt resultatorienterte lederskap, og dokumenterte dette grundig ved å vise til hvordan viktige beslutninger ikke ble tatt i tide. Etter Gjørvkommisjonen må vi kunne tillate oss å spørre om vi er på den norske modellens skumtopp? Tar beslutningene så lang tid fordi vi har lastet inn for mange krav om prosesser, høringer, forutgående analyser, rapportering og dokumentasjon? Fører den økende bruken av granskninger, internrevisjoner, eksternrevisjoner og forvaltningsrevisjoner til at ledere blir opptatt av at det ikke skal gjøres feil i beslutningsprosessene og dermed sikrer seg på alle bauger og kanter før de til slutt tør å ta en beslutning? Ingen er tjent med cowboyledere som skyter fra hofta, men på den annen side er vi vel heller ikke tjent med at risikoaversjon er med i kravspesifikasjonen for lederstillinger?

Handlingsrom for ledelese

På Spekterkonferansen før påske fortalte den erfarne næringslivslederen Leif Frode Onarheim om hvordan store inntjeningsmuligheter ville gått tapt dersom han ikke hadde skåret gjennom på rett tidspunkt. Det vinduet som var åpent den ene dagen, var kanskje lukket dagen etter. Alle er enige om at i slike situasjoner må lederskapet være kjennetegnet av evne til å ta raske beslutninger uten at man nødvendigvis har all den kunnskapen man optimalt kunne tenkt seg.

I kjølvannet av Gjørvkommisjonen bør vi derfor se på handlingsrommet for utøvelse av ledelse innenfor den norske modellen. Vi må se om det er trekk ved den norske modellen som har negative effekter på lederes evne og vilje til å fatte beslutninger. Målet må imidlertid være en styrking av den norske modellens beslutningsevne, ikke en svekkelse av modellen generelt, dersom noen skulle mistenke meg for å ha slike ambisjoner. Med fordomsfri nysgjerrighet bør vi stille spørsmål ved om vi er på toppen av en utviklingsbølge hvor regler, tilsyn, kontroll, feilfokusering, granskinger og mediefokus på den ansvarlig leder, har fått negative bieffekter som:

  • oppbygging av staber som skal passe på at lederen ikke gjør feil 
  • at det blir mer fokus på planer og lange utredningsprosesser enn evnen til gjennomføring
  • at det utvikles et utall forhandlingslignende arenaer hvor omkamper er helt greit

Ledelse innenfor den norske modellen

Ledelse i Norge utøves innenfor den norske modellen. Den norske modellen forutsetter at det organiseres brede beslutningsprosesser, hvor alle de som berøres av en beslutning får anledning til å legge inne sine synspunkter og argumenter. På denne måten får man bredest mulig beslutningsgrunnlag og lederens beslutning får høy kvalitet. I tillegg vil det bli større effektivitet i gjennomføringen.  Men å søke konsensus, betyr jo selvsagt ikke at det er et krav at alle skal være enige når beslutningen tas til slutt.  Jeg mener vi kan se en tendens til at ledere, særlig i offentlig forvaltning, måles på om de faktisk har fått alle berørte til å bli enig om et slags kompromiss, mer enn på gjennomføringsevne. Det er i tilfelle ikke en heldig utvikling.

Den norske modellen inneholder også en åpenhetsforutsetning som hindrer korrupsjon og bidrar til at toleransen for hva som tåles av konfrontasjoner i både i de interne og i de offentlige debattene øker. Vi hadde ikke hatt det samfunnet vi har om vi ikke hadde hatt transparens og åpenhet i forvaltningen som absolutte krav.

Grunnmur i velferdssamfunnets byggverk

Vi kan med rette være stolt av mye i den norske modellen. Den har vært, er og skal fortsatt være grunnmuren i velferdssamfunnets byggverk. Mitt poeng er derfor at tiden er overmoden for at vi får en debatt om hva som skal til for å styrke den norske modellens beslutningsevne. I mine 12 år i Spekter har jeg hatt tett kontakt med mange ledere på ulike nivåer i både offentlige og private virksomheter. Jeg mener å kunne oppservere en tydelig tendens til at regelverksorienteringen og rapporteringssystemene er blitt for brede og omfattende. Mye kan tyde på at tilsynene og kontrollmekanismene er for mye innstilt på å finne feil og vise dem fram i full offentlighet i stedet for å iverksette læringsprosesser. Det å komme i medienes søkelys etter å ha blitt ”knepet” i en feil, er meget krevende og øker igjen faren for at vi kan dyrke frem ledere som bruker så mye tid og krefter på ikke å gjøre feil at det går utover gjennomføringskraften.

Fakkeltog for helhet

Også i fremtiden vil vi stå overfor store og tøffe utfordringer både på den enkelte virksomhet og i samfunnet. Dette krever modige ledere med evne til å ta og gjennomføre beslutninger innenfor de gode tradisjonene vi har i den norske modellen. Beslutningene blir best når de har oppslutning. Men prosessene frem mot en beslutning vil også ofte preges av et maktspill mellom ulike interesser så vel internt som eksternt. I slike prosser er det ingen som går i fakkeltog for helhetlige prioriteringer og målrettet og optimal anvendelse av knappe ressurser. Der går lederen alene.

Utfordringen fremover er å utvikle kulturer som bidrar til gjennomføringsevne og resultatorientering. Spekter vil derfor ta initiativ til et arbeid hvor samarbeidskulturer og medvirkningsprosesser på tvers av ulike sektorer sammenlignes, slik at vi kan lære av hverandre og finne frem til de beste erfaringene og eksemplene. Vi foreslår at tilsyn og kontrollorgan utvikler tydeligere veiledningsaktiviteter, og evaluerer og forenkler regelverkene. Jeg vil også invitere Arbeidstilsynet og partene i arbeidslivet til en dialog om hvordan vi sammen skal forstå Gjørv-kommisjonens anbefalinger om ledelse.