spekter.no>Spekter mener>- Ingen går i fakkeltog for helheten
- Det ser ikke ut til at helhetsperspektivet har så gode kår i ledelsesforskningen, skriver administrerende direktør i Spekter, Anne-Kari Bratten.
- Det ser ikke ut til at helhetsperspektivet har så gode kår i ledelsesforskningen, skriver administrerende direktør i Spekter, Anne-Kari Bratten.

- Å sikre gjennomføringskraft ut fra helhetlige behov og vurderinger blir helt avgjørende i årene framover. Men det er mange forhold, krefter og særinteresser som gjør at ”helheten” har dårlige kår, skriver Anne-Kari Bratten i Ukeavisen Ledelse

Sist uke fikk vi se opprørende bilder fra Rjukan hvor sykehusdirektøren på vei til allmøte måtte ha politieskorte etter en meget amper og uvennlig mottakelse fra lokalbefolkningen. Direktøren skulle møte sine egne ansatte for å orientere om hvordan Sykehuset Telemark må justere tjenestetilbudet for å håndtere utfordringene i årene framover.   Spekter har løftet fram velferdsstatens, og særlig helsevesenets utfordringer i en rekke sammenhenger, senest på vår 20-års konferanse i forrige uke. Tidligere helse- og omsorgsminister Bjarne Håkon Hanssen ga der uttrykk for en sterk uro over at dagens organisering av helse- og omsorgssektoren ikke vil være bærekraftig i årene framover på. Han påpekte også at det kan se ut som at det er for få som tar ordentlig innover seg hva de demografiske endringene vil innebære og hva som må gjøres. På sju år blir vi 24.000 flere 80-åringer, og antallet yrkesaktive bak hver pensjonist synker Vi har det travelt med å forberede oss på dette. Reaksjonen på et slikt første steg så vi på Rjukan. Uansett hvor opprørt man blir lokalt over at tjenestetilbudet reduseres, kan det ikke aksepteres at en offentlig tjenestemann blir brølt til og må ha politieskorte for å være trygg for reaksjoner fra lokalbefolkningen. Er det noe velferdssamfunnet trenger i årene fremover, er det trygge, modige ledere med helhetsperspektiv som kan se fremover.

Helheten har dårlige kår

Å sikre gjennomføringskraft ut fra helhetlige behov og vurderinger blir helt avgjørende i årene framover. Men det er mange forhold, krefter og særinteresser som gjør at ”helheten” har dårlige kår. Gjørv -kommisjonens gjennomgang av det som skjedde ved terrorangrepet 22.7.2011. viser nettopp hvordan fragmentering, spesialisering, oppsplitting og særinteresser hadde sterk innvirkning på mulighetene for en helhetlig gjennomføring. Den gangen gjaldt det en akutt beredskapssituasjon. Men det vil være tilsvarende krav til klargjøring av mål og ansvar på tvers av sektorer, og gjennomføringskraft ved iverksetting tiltak for å sette oss i stand til å håndtere de framtidige velferdsutfordringene. Ledelse av gjennomføring blir en helt sentral del av dette. I tillegg til lokalbefolkningens kamp for sine særinteresser, vil også andre forhold bidra til utfordringer når det gjelder gjennomføring av endring.

Det har blitt populært å framheve fortrinnene i den norske arbeidslivsmodellen. Denne kjennetegnes av et nært samarbeid mellom myndigheter, arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. Samarbeidet foregår ikke bare på sentralt nivå, men ofte også i den enkelte virksomhet. Få snakker derimot om utfordringene knyttet til modellen. Det kan være krevende å ta mange hensyn og samtidig sikre gjennomføringskraft. Forskjellige interesser kan være vanskelig å balansere ut fra helhetlige forhold. Krav og forventninger om medbestemmelse, konsensus og likhet påvirker selvsagt lederes mulighet til å fatte raske og effektive beslutninger, men er en del av de norske ledelsesidealene. I tillegg lastes det stadig inn flere styringskrav og reguleringer som skal ivaretas i ”den gode saks tjeneste”.  Det er ikke alltid lovgivere og regulatører tar seg bryet med å sjekke hvordan de enkelte pålegg og krav vil virke inn i en praktisk lederhverdag.

Tellekant-forskning

Med dette komplekse og sammensatte bildet som bakteppe, ser det dessverre heller ikke ut til at helhetsperspektivet har så gode kår i ledelsesforskningen. Etter Kvalitetsreformen i 2003 er mye av forskningen blitt tydelig preget av tellekant-publisering og økt teoriforankret faglig spesialisering for å kunne hevde seg på sitt felt internasjonalt. Dette er dårlig nytt for oss ledere. De færreste av oss kan redegjøre for hvilken teori eller forskningsretning vi baserer lederjobben vår på. En leders hverdag handler om skiftende roller og relasjoner og krevende prosesser. Man skal håndtere ulike interesser, paradokser, dilemmaer og krysspress. Utfordringene skal ivaretas i sammenheng og ofte samtidig. 

Når vi fra vår posisjon er på utkikk etter ”forskning viser at” for å finne svar på noe av det vi ledere baler med i lederhverdagen, finner vi at de mange temaer som lederjobben inneholder er splittet og fordelt på mange forskjellige fag- og forskningsmiljøer. Strategi og strategisk ledelse er i fokus hos noen, styring og styringssystemer hos andre, noen har stor oppmerksomhet på den norske modellen og partsforhold, andre er ensidig opptatt av leder- medarbeiderrelasjonen uten å ta hensyn til det nevnte partsforholdet.

Siden det er behov for å styrke ledelsesmessig gjennomføringskraft i ivaretakelse av helhetlige og komplekse utfordringer, er det synd at ledelsesforskningen er så oppdelt i ulike spesialiserte fagfelt og teoretiske tilnærminger. Å finne svar i forskningen på de sammensatte spørsmål som lederpraksisen stadig reiser, kan derfor være vanskelig.

Hverdagsnær ledelsesforskning

Det var derfor interessant å følge debatten i Dagens Næringsliv (DN) tidligere i høst der ledelsesforskere fra BI har presentert ulike syn og oppfatninger om hva som er den rette lære når det gjelder ledelse.  Det har vært nyttig dokumentasjon på hvordan den enkelte forsker argumenterer ut fra et avgrenset utsnitt av hva en lederjobb i praksis inneholder. Det var befriende da Beate Karlsen fra AFF (i DN 30.9) kommenterte denne debatten under tittelen ”Kontekst er konge”. Hun vektla hva som preger lederes hverdag og behovet for å kunne beherske den aktuelle kontekst gjennom fokus på de konkrete oppgavene og de gitte rammebetingelsene. 

En slik mer hverdagsnær ledelsesforskning vil gjøre større nytte for ledere flest. Hele den praktiske, kompliserte, varierte og uforutsigbare lederhverdagen fortjener forskernes oppmerksomhet.  Det innebærer forskning på tvers av, og forhåpentligvis i samspill med, ulike ledelsesfaglige ståsteder. Lederne kan ikke velge bort oppgavene med forankring i ett eller flere fagfelt slik mange forskere kan. 

Hvis ledelsesforskningen framover vil gjenspeile et skille mellom faglige idealer og hva ledere opplever av realiteter i hverdagen, vil denne forskningen ha begrenset nytte i praksis. Dette vil være uheldig når vi ser framover mot de store utfordringer og oppgaver når det gjelder ledelse og gjennomføring av store endringer i et helhetsperspektiv.  For det ser ikke ut til å være så mange som går i fakkeltog for helheten!

Innlegget står på trykk i Ukeavisen Ledelse 20. desember 2013