spekter.no>Spekter mener>Å bære tunge dager
Ledelse er ofte ensomt. Akkurat i det øyeblikket der det skal skjæres gjennom, står lederen helt alene, skriver Spekters adm.dir., Anne-Kari Bratten i DN. Foto: Thomas T. Kleiven.
Ledelse er ofte ensomt. Akkurat i det øyeblikket der det skal skjæres gjennom, står lederen helt alene, skriver Spekters adm.dir., Anne-Kari Bratten i DN. Foto: Thomas T. Kleiven.

Ledelse, særlig toppledelse er ofte ensomt. Selv i Norge, der vi er velsignet med selvledende medarbeidere, høy ansvarsfølelse og forakt for for mye hierarki, er det i alle beslutninger en leder som til syvende og sist skal ta ansvar, skriver Anne-Kari Bratten i ukens lederspalte i Dagens Næringsliv.

Dette innlegget, skrevet av Anne-Kari Bratten, adm.dir i Spekter, sto på trykk i spalten "ledelse" i Dagens Næringsliv 10. august 2020.

Det er lett å minne ledere om beløpet nederst til høyre på deres egen lønnsslipp hvis de skulle falle for fristelsen til å uttrykke at lederjobben tidvis oppleves ensom. Det er jo helt frivillig å ta på seg lederjobber, og sutring er ukledelig uansett. Lederidealet må nødvendigvis være å tåle tunge dager, av og til alene, men man er jo verken pingle eller manøvrerer seg inn i offerrollen om man innrømmer at lederhverdagen kan være tøff av og til.

På lederutviklingsprogrammets siste samling hadde deltakerne tatt solid ansvar for egen læring, hvilket nok hadde vært programledelsens mål hele tiden. Vi var blitt selvstyrte grupper, og arrangerte selv reflekterende team og tegning av egne lederutfordringer på flipover (i varierende grad skjønnmaling i ordets både direkte og indirekte betydning). Selv et og annet rollespill ble fremført for å få frem lederskapets konkrete dilemmaer. Mange hadde i tråd med programmets markedsføring vokst betydelig i sitt lederskap. Noen hadde også fått lederegoet noe krympet, hvilket underfundig nok også virket å være som markedsført, og i hvert fall helt ok for de berørte.

Både for deltakere som på forhånd mente å ha bena solid plantet på jorden, og mirakuløst nok også for oss som hadde raljert høylydt med lederutvikling der man skulle tegne seg selv som en blomst, et dyr eller en visesang, var det blitt om ikke ukomplisert, så i hvert fall ikke kjempekleint, å gå inn i ukjente rom med øvelser og sårbarhet.

Det var dermed naturlig at deltakerne selv tok ansvar for oppsummeringen på samlingens siste dag.
Selv om «det som skjer på lederutvikling, blir på lederutvikling», må det være lov å trekke frem gruppen som med stum nærhet holdt armene over skuldrene til hverandre mens de spilte av visesanger Trygve Skaug over høyttaleren:

«. vil du ha en som løfter blikket ditt
Som tåler at du knekker litt
Som aldri ser en annen vei
Så skal du holde fast i meg..:.»

Så enkelt kan det sies. Ledelse er ofte ensomt, særlig toppledelse. Selv i Norge, der vi er velsignet med selvledende medarbeidere, høy ansvarsfølelse og forakt for for mye hierarki, er det i alle beslutninger en leder som til syvende og sist skal ta ansvar.

Akkurat i det øyeblikket der det skal skjæres gjennom, står lederen helt alene, enten hun er konsernsjef, kommunedirektør, butikksjef eller leder i interesseorganisasjon. Selv etter involverende prosesser, piloter prosjektgrupper og drøftingsmøter, kan rådene sprike. De erfarne vet at beslutninger som tas etter prosesser, er lettere å få gjennomført enn om de blir trumfet gjennom uten prosess. For de som mener at beslutningen burde vært en annen, men som nå må gjennomføre en beslutning i strid med de rådene de selv har gitt, er det
avgjørende at de har forstått hvorfor sjefen gjør som hun eller han gjør, enten det er organisasjonsendringer, nedbemanninger eller å stenge ned landet av smittevernsårsaker. Dette er en viktig årsak til at mye omstilling i Norge har vært vellykket selv om det har vært smertefullt underveis. At vi forsto alvoret i situasjonen, førte til og med til at vi ikke dro på hytta i påsken.

Særlig i kriser, enten de er nasjonale og politiske, eller når bedriften står på kanten av det økonomiske stupet eller når hele arbeidsplassen midlertidig må flyttes til tusenvis av hjemmekontorer, er det i den norske ledelsesmodellen avgjørende å legge vekt på å formidle årsaken til beslutningene for å få oppslutning. Beslutningen som skulle løse et problem, kan ellers fort bli selve problemet.

Det er i dette sannhetens øyeblikk lederen står helt alene. Det kan være argumenter for beslutningen i mange retninger, og det er ikke alltid soleklart i hvilken retning man skal lande. Det er godt å være leder i et land der det er tradisjon for å utvikle lederposisjoner i en trygg ledergruppe, men det fjerner likevel ikke det ensomme i ansvaret topplederen til slutt har.

Da er det fint å kjenne noen andre som også står alene av og til. De som tåler at du knekker litt, og som aldri ser en annen vei.

Her kan du lese Brattens innlegg på DN.no (bak betalingsmur):