spekter.no>Konsensus og resultat
Administrerende direktør i Spekter, Anne-Kari Bratten
Administrerende direktør i Spekter, Anne-Kari Bratten

I kultiveringen av den norske ledelsesmodellen, må ikke konsensusorienteringen ta overhånd, skriver Anne-Kari Bratten i Dagens Næringsliv.

Innlegg i DN mandag 7.oktober 2019 av Anne-Kari Bratten, administrerende direktør i Spekter.

På lederutviklingsprogrammet skulle man tegne seg selv som en rose. For lederne på kurs var oppgaven klein og unorsk. Ingen var bekvemme, men alle tok oppgaven alvorlig. Rosetegningene ble limt opp på veggen, og dokumenterte på en solid måte at lederne var bedre på virksomhetsstrategier og dekningsbidrag enn skjønnmaling (i hvert fall skjønnmaling i ordets rette betydning).

Coachen hadde velutviklet sans for konfrontasjon som verktøy i lederutviklingen, og gikk rett på deltakeren som hittil hadde vært mest selvsikker. «Hvorfor har du tegnet flere torner enn roser? Slår du ofte rundt deg med stikk? Baserer du din ledelse på at de underordnede skal være redde for å bli stukket, og være usikre på når du kan slå til?» Nestemann ble spurt hvorfor han hadde tegnet en rosebusk helt uten torner. Var kan kanskje konfliktsky? Manglet hans lederskap forståelse for at ledere må ha beredskap for at tornene på lederskapets rosebelagte avenyer en dag kan bli skarpe, store og markante? Begravet han hodet i sanden? Visste han ikke at det er torner der nede i sanden også? Tredjemann hadde allerede skjønt hva som ventet, og så med gru frem til spørsmål om hvorfor hennes bidrag var en tegning av en enslig, langstilket rose i svart vase.

Samlingens yngste fikk ikke engang avgi stemmeforklaring før coachen konstaterte dyp bekymring for vedkommendes manglende realitetsorientering. Han hadde tegnet en frodig, lys og vakker rosebusk med optimistisk få torner, MEN: Busken sto på stengrunn - bokstavelig talt. Slik frodighet spirer og gror ikke på fjell. «Hva sier dette om deg? Har du ikke forstått kompleksiteten i lederrollen?», dundret det fra coachen.

 Før middag hadde alle tatt inn over seg at den perfekte rose er som lederskapet: Det er så mye kraft i deg, du kan bli så sterk du vil, men husk at når kraften din øker, så vokser også tornene. Du må file ned tornene når det er nødvendig, men ikke fjerne dem helt. Og husk at roser vannes ovenfra, men vokser nedenfra (fremkom med avansert animasjon i Powerpoint).

Denne historien om lederutvikling i rosenes tegn fra 90-tallet er muntlig overlevert fra en venn. Han har for egen del senere kommet til at ledelse ikke har én form uavhengig av tid og rom, men at ledelse må tilpasses konkret situasjon. Det er derfor greit både med og uten torner, i jord og på fjell, enslig og i bukett.  Min egen erfaring er i tillegg at rett balanse mellom krav og støtte trumfer det meste for å oppnå resultater. Kravene kan gjerne være i overkant av hva medarbeiderne selv tror de behersker, så lenge lederen er tydelig til stede med støtte, og alltid tar endelig ansvar.

Balansen mellom krav og støtte passer i Norge, fordi ledelse på norsk er tillit, delegering og autonomi. Disse prinsippene har stått seg gjennom ulike epoker i lederutviklingsteorien, enten vi snakker transformasjons-, relasjons- eller samhandlingsledelse, verdibasert ledelse eller (min «favoritt») tankelederskap. Det går imidlertid for langt når lederne må jakte bred enighet nærmest inn i det uendelige. Hvis konsensusorienteringen blir så sterk at ledelse blir en rendyrket harmonimodell, der lederen blir målt på oppnådd konsensus, fremfor resultater, er det grunn til bekymring.  Det er usunt hvis lederen får problemer fordi tillitsvalgte og andre ikke skiller mellom å bli hørt og involvert, og å få sitt syn igjennom. Ledere kan ikke være en sentral for å omforene standpunkter: Ledere skal ta de beste beslutningene basert på råd de får og sin egen vurdering. Det er umulig å ta alle (og gjerne sprikende) råd til følge.  Det er heller ikke alle beslutninger som egner seg for prosess med omforent konklusjon: Får du en me too-sak, må du handle resolutt, ikke ha gruppearbeid.

I kultiveringen av den norske ledelsesmodellen, må det i denne akselerasjonens tidsalder, være bedre grobunn for effektivt lederskap. Det er ikke i motstrid til den viktige tradisjonen vi har for medvirkning. Norge trenger ledere som står støtt og trygt som en rosebusk i gjødslet jord i en solvegg i juli.