spekter.no>Ledelse i sentrum av målkonflikter
  • Stener Kvinnsland (Foto: Thomas T. Kleiven)
    Stener Kvinnsland (Foto: Thomas T. Kleiven)
  • RHF-direktørene Vorland, Slørdahl, Nilssen og Lofthus i samtale med konferansier Terje Svabø (foto: Thomas T. Kleiven)
    RHF-direktørene Vorland, Slørdahl, Nilssen og Lofthus i samtale med konferansier Terje Svabø (foto: Thomas T. Kleiven)
  • HF-direktørene Erikstein og Kvernmo (foto: Thomas T. Kleiven)
    HF-direktørene Erikstein og Kvernmo (foto: Thomas T. Kleiven)
  • Filosof Einar Øverenget (Foto: Thomas T. Kleiven)
    Filosof Einar Øverenget (Foto: Thomas T. Kleiven)

- Sykehus er svært komplekse organisasjoner. Samtidig er det alltid manglende samsvar mellom oppgaver og ressurser. Her ligger prioriteringsutfordringen, og prioritering med basis i de ulike pasientenes diagnose og prognose - det er et uttrykk for at man setter pasienten i sentrum, sa Stener Kvinnsland på Spekters sykehuskonferanse.

Kvinnsland er tidligere direktør for Helse Bergen, nå styreleder for Oslo Universitetssykehus HF. Kvinnsland har gjennom 30 år som leder vært gjennom ulike regimer for politisk styring, og fortalte i sitt innlegg at det preger hans syn på ledelse.

Kvinnsland fortalte at organisasjonskartet i organisasjonen han har ledet, i stor grad er basert på fag, slik at man får utnyttet de ulike kompetansene best mulig. Det har vært viktig med en fast møtestruktur med informasjon, dialog og forankring med lederkorpset. I ledelsesarbeidet er det samtidig et viktig pedagogisk poeng at det økonomiske driftsresultat man klarer å skape, får man igjen i form av investeringer som gir en bedre situasjon.

Lederrekruttering et stort og langvarig arbeid

- Lederrekruttering fungerer ikke om man forsøker korte stunt. Det er et vedvarende og stort arbeid å rekruttere og bygge ledere, og erstatte dem som går ut med nye, fortalte Kvinnsland. - Slik kontinuerlig innsats må forankres i strategiplanene, og evalueres underveis. Vi har vært opptatt av intern lederopplæring, lederutvikling og ledergruppeutvikling. Av disse har sistnevnte, altså utvikling av ledergruppene, som har vært særlig verdifull.

Kvinnsland avsluttet med å se til utfordringene som kommer framover. - Det fortelles at det ikke blir lettere å styre norske sykehus i framtiden. Det stemmer for så vidt, men vi må ikke male utfordringene opp som et trusselbilde. Det dette handler om, er at framtiden vil stille større krav til utøvd kompetanse i ledelse og prioritering, sa Kvinnsland.

Muligheter og utfordringer i utviklingen av pasientens helsetjeneste

De administrerende direktørene i de regionale helseforetakene var enige om at å ta i bruk ny teknologi er viktig for å sette pasientene i sentrum.

- Vi får færre kroner til pasientbehandling. Da må vi jobbe smartere, og vi må ha gode verktøy for å jobbe smartere. Teknologi er forskjellen. Ikke samlet til et teknologi rike i dag, men ligger godt an, sa Herlof Nilssen, administrerende direktør i Helse Vest RHF.

- Vi jobber hardt for å være i forkant av den teknologiske utviklingen. Målet er at data kun skal registreres en gang. Det gir mer tid til pasienten, og det gir en mer effektiv tjeneste, sa Lars H. Vorland, administrerende direktør i Helse Nord RHF.

De fire direktørene var også enige om betydningen av ledelse for å sikre pasientenes helsetjeneste.

- Ledelse i helsesektoren krever stor evne å prioritere. Vi styres gjennom mye, også på enkelte av virkemidlene vi skal bruke. Generelle krav til effektivisering krever at vi tenker nytt. Må stimulere til innovasjon i det daglige, små og store forbedringer av rutiner. Samtidig må vi ha fokus på kompetanse og investere i kompetanse, sa Cathrine M. Loftshus, administerende direktør i Helse Sør-Øst RHF.

- Hvis vi ikke vi som ledere er gode til å prioritere vil presset øke på våre kompetente ansatte. Må også dra andre fagfelt inn mot medisin slik at vi kan bidra til omstilling og utvikling, sa Stig Slørdahl, administrerende direktør i Helse Midt-Norge RHF.

Kontinuerlig omstilling

De to administrerende direktørene Bjørn Erikstein ved Oslo Universitetssykehus HF og Nils Kvernmo ved St. Olavs Hospital HF, vektla at mye effektivisering har funnet sted, men at det også er et potensial for mer omstilling og endring. 

-Omstillingsmulighetene er fortsatt store, men vi må ikke glemme at produktiviteten allerede har økt, og mye er forbedret. Samtidig er det en kjensgjerning at arbeidspresset også er betydelig større. Dette skal ikke nødvendigvis møtes med mer penger, men økte krav og forventinger er ikke finansiert fullt ut, og det gir oss selvsagt noen effektiviseringsutfordringer, sa Kvernmo.

Erikstein påpekte at nye behandlingsmetoder og teknologi har bidratt til mye omstilling i sykehus-Norge de siste 40 årene.

- Vi har vært og vi vil være i omstillings kontinuerlig, blant annet fordi det kommer ny teknologi og nye medikamenter. Legene kommer til å få en ny hverdag, de vil i større grad bli coacher for pasienten, og det vil utfordre legerollen, sa Erikstein. 

 

Ledere må forskjellsbehandle

-En leder må forskjellsbehandle, men man må forskjellsbehandle rettferdig, og begrunne det på en saklig måte, fastslo filosof Einar Øverenget.

Siden helse er et område som engasjerer mange og har stor betydning for mange, står lederne ofte i dilemmasituasjoner. Øverenget viste til at det innen helsetjenesten er mange berørte parter, og de har ofte ulike interesser. Enhver beslutning kan dermed møtes med berettiget kritikk.

-Ledernes prioriteringer handler som regel ikke om å måtte velge mellom rett og galt, men mellom rett og rett. Ofte står de gode hensyn mot hverandre, og valget man tar vil ha positive konsekvenser for noen og negative konsekvenser for andre, sa Øverenget.

Stener Kvinnsland

Vorland, Slørdahl, Nilssen og Lofthus

Erikstein og Kvernmo

Einar Øverenget